为此，蔡子君整理了各大企业在司库管理或者司库设立过程中积累的宝贵经验。本文是财务主管案例摘要系列中的第一篇。

长虹集团：产融共生，从集团财务管理到产业链金融创新

长虹财务公司定位为产业链金融创新的接班人、金融机构与产业之间的桥梁。通过推动票据和应收账款融资、融合促生产、促进产融共生，不断推动产业链发展。长虹财务公司与交通银行的合作，提高了长虹集团财务管理效率，整合了产业链和金融优势，是实体企业与金融机构的强强联合。

1、财务转型：一核两平台提升集团财务效率

高效的财务管控系统和平台是保证集团资本资产有效利用、实现集团战略目标的关键。长虹集团构建了“财务共享服务中心+资金管理中心”双核驱动的集团财务管理体系，长虹集团财务公司是该体系的重要核心。

集团的快速发展给财务体系带来了管控、信息、风险、资源等方面的挑战。针对这些挑战，长虹集团在财务职能定位、组织架构变革、职责分工等，构建适合经营管理需要的体系。财务控制系统。结合长虹集团自身经营和财务管理特点，对财务管理和财务会计工作流程进行梳理，剥离了原有的财务管理职责和财务会计职责一体化的模式，将财务数据分析、管理报告编制、资本管理等一体化。为公司经营决策提供财务支持的管理、税务筹划等财务工作分为财务管理；费用报销、数据录入、单据审核等基础财务会计工作将剥离，纳入财务共享服务中心作为独立运营业务单元的职责，并升级为财务云。

财务共享服务看似会计的集中，核心的变化有两个：一是整个财务功能的转变，二是引发财务管理的革命。

在财务管理方面，长虹集团采用资金集中管理作为有效的风险控制手段。 2000年起，长虹集团走上了资金集中管理的道路。随着长虹集团的全球扩张，长虹集团通过全球资金管理中心实现了全球资金的整合。为加强企业集团资金集中管理，提高企业集团资金使用效率，2013年8月，经国务院批准成立四川长虹集团财务有限公司（简称“长虹财务公司”）。中国银行业监督管理委员会。财务公司作为集团资金集中管理的金融平台。负责通过资金集中管理增强企业集团财务管控能力，促进产业发展，防范金融风险，通过资本运作形成新的利润增长点，从而提高企业集团整体效率。

长虹集团创新财务管理应用实践。以财务共享为载体，以信息化为抓手，以数据为核心引领财务转型，实现了从传统支撑业务向财与业务、产与财的深度融合的财务管理。融合。

2、科技赋能：信息化、平台化、智能化助力提升财务管理质量和效率

长虹集团把推进企业信息化改革作为重点工作。其目标是支持组织、管理、技术和商业模式的创新，支持持续的业务变革。 2007年，长虹集团引进SAP系统，围绕核心系统自主开发了多个业务系统。集团实现电子化、无纸化办公，连接物资流、价值流、信息流等业务信息，并在系统中完成控制。

在财务管理方面，综合考虑长虹财务公司的经营环境、业务发展、风险防控、外部监管等因素，经过多方考察，长虹财务公司选择与交通银行合作，并与交通银行上线。 2017年通信部。财务公司资产管理系统（CAMS）。

长虹财务公司与交通银行的合作是实体企业与金融机构的强强联合。长虹集团的优势在于产业链，交通银行的优势在于金融。双方的合作弥补了长虹财务公司在财务合规、风险控制等方面的不足。长虹财务公司还可以凭借对行业的熟悉，提出新的需求，不断完善和创新财务管理体系的功能和结构。

3、产融共生：集团财务管理创新产业链金融

长虹集团财务公司围绕主业开展产业链金融创新，协同上下游中小微企业和成员单位，有效盘活资金，整合资源，改善产业发展环境，提升集团竞争力。例如，长虹集团与中国人民银行中证应收账款融资服务平台（简称“中证平台”）、核心企业供应商管理系统、金融机构征信系统等提供三方IT集成，为核心企业和小微企业提供信息化服务。 、供应链中的中小微企业。与金融机构提供应收账款一体化在线融资对接服务，成为全国推广的“长虹模式”。

长虹产业链上下游有众多中小企业。融资存在缺乏担保、手续繁琐、缺乏监管等问题。现在通过“长虹模式”，中小企业可以在应收账款融资系统中发起融资申请，企业信用和订单信息即时呈现在系统中，可以将长虹集团的应付账款快速转换为融资额度。长虹集团在还款时，会直接将钱打入银行账户，用于偿还相应的贷款。通过直接连接交通银行财务公司财务管理系统，经销商开具发票后可直接上传发票。银行自动识别、验证发票，触发直记直发货，保持信息流、资金流、物流的一致性，可有效解决票据融资问题。存在金额小、费率高、风险大等问题。财务管理系统还可以应用于票据催收、账款清算等场景，减少人工操作，大大提高票据结算效率。

为帮助解决产业链上下游企业融资难问题，长虹集团财务公司还推出了“宏财票”、“多元财票”等融资工具，推动产业链金融创新。长虹集团财务公司始终坚持“一懂二爱”的服务理念。一懂就是“懂行业”，二爱就是“爱会员单位、爱产业链客户”。以爱为基础，以创新、合规为斜边，形成三角形模型。我们的爱有多大，我们的事业就有多大。长虹集团财务公司正处于产融结合的发展阶段。金融公司必须拥抱产业，让社会与产业融合共生。

TCL集团：“产业链金融+科技平台”，延伸集团财务管理模式

随着技术的创新发展和“中国制造2025”、智能制造、“互联网+”的不断推进，商业模式不断被重塑，家电制造业也不例外。作为家电行业巨头之一，TCL集团正在加速数字化转型进程。作为支撑集团战略发展的核心，如何构建智能化财务管理平台和系统已成为当务之急。

1、管理+创新：“三大角色”升级为产业金融平台

在管理实践中，TCL集团财务公司将主要职能归纳归纳为服务保障、风险管控、价值提升三大内容。服务保障立足于财务公司的基本职能，提高财务公司的管理能力，为会员企业提供良好的管理和服务；风险管控是对涉及资金的流动性风险、汇率风险、汇兑风险、信用风险等的管理，是服务保障的必然延伸；价值提升是基于财务公司基础功能的进一步拓展，主要是为集团降低成本、增加利润。

TCL集团的资金管理实行集中管理。在集团层面的大力支持下，TCL集团财务公司在维护金融秩序、整合利用金融资源、创造产融价值等方面发挥着积极作用。在维护金融秩序方面，金融公司需要发挥风险管理职能，关注信用风险、流动性风险和汇率风险，管理重大特殊风险，完善内控和风险管理措施，维护金融秩序。团体;在财务资源整合方面，通过集团财务整合、财务资源和外部融资的集中管理，充分保障成员企业经营发展的合理资源需求，提供优质高效的服务；在产业和金融价值创造方面，金融4.0时代，金融不再局限于会计概念，更重要的是服务产业，通过融合促进生产，创造价值。同时，TCL集团财务公司进一步拓展传统管理范围，逐步参与长期项目建设管理、资金风险管理、外部银行管理、信保管理、集团经营资产管理等职能，丰富管理内容财务公司的理念与实践。

在财务管理方面，TCL集团遵循“一内一外”、“三惠”原则，追求内部协同效益最大化，外部合理化经营利润，打造有利于企业整体利益的公司。集团、成员公司的经营情况、财务公司的发展模式。通过“管理融入服务”，TCL集团形成了现金管理、融资服务、信贷业务、同业金融等具有TCL集团特色的核心业务。

2、“平台+生态”：以融合促生产，助力产业链协同和生态建设

TCL集团作为全球领先的智能产品制造和互联网服务科技产业集团，拥有供应链长、主体多的产业生态系统。仅一级供应商和经销商就有数以万计。其中，不少代理商、零部件供应商、个体户等企业因信用等级较低，难以提供合格的抵押品，导致融资渠道少、融资成本高等问题。

为解决产业生态圈内中小企业融资难问题，TCL应收账款融资服务平台——“简惠”于2015年应运而生。在平台上，基于真实的贸易背景，应收账款电子确认凭证——“金单”，经过核心企业和供应链企业双方确认，实现平台内双方应收账款凭证的分拆分流。转让、融资等一系列功能。供应链企业持有“金单”，可以在平台上进行应收账款的流转、融资、到期支付等操作。 “金单”交易过程便捷安全，系统自动拨付快捷，可有效缓解企业资金链紧张的“燃眉之急”。

海尔集团：物联网时代的共享平台与智慧金融

技术进步和万物互联对产业变革和商业模式演变产生了深刻影响。海尔集团从家电向网络家电和物联网生态平台的转型，充分说明了管理模式的演变。作为物联网时代的商业模式，“人摊合一”不仅指导着海尔集团的战略发展和业务运营，也是大共享平台和财务管理的聪明、敏捷、智慧的基因。

物联网时代，海尔集团从传统制造企业转型为共赢的物联网社区生态圈，率先引爆物联网经济。目前，海尔集团已建立了以用户需求为驱动的品牌和平台，包括日日顺、海融易、顺光、COSMOPlat等。其中，COSMOPlat工业互联网平台让用户参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代的全过程。升级等环节，真正实现人人定制、智能制造。

1、搭建共享平台，赋能企业平台化和生态转型

在物联网和量子时代，连接、开放、共享、生态成为金融转型、共享平台、构建智能金融体系的关键词。借助智能信息技术，海尔财务共享平台进行了一系列体制机制创新。

基于行业财税深度融合的智能财务共享平台

产业财税一体化是当前金融领域的普遍关注和创新，但在财务管理中落实起来并不容易。原因在于长期以来，业务流程、会计流程和管理流程相互独立，缺乏有效的手段将三者连接起来。海尔集团通过财务共享平台的建设和智能技术的应用，实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能会计。海尔财务共享利用“互联网+”，在云端搭建“财务云平台”，将出行服务、办公用品、大宗采购、内部资源采购等链接到“互联网+云”上，实现企业消费业务和对供应商的采购业务的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时提取和采集集团内各法人的进出数据，为企业用户规避税务和经营风险提供数据和决策支持。

基于大数据和智能算法的全球基金管理平台

全球基金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。科技赋能，让资金管理更加敏捷、智能。海尔集团主张平台上的各个中心和服务模块都实现自动化、智能化。 “易付宝”、“金通”等融资平台不断优化升级。其中，基于互联网模式的“金通”平台利用新模式、新技术连接资源和用户，实现资源整合、无需求体验定制以及无缝、安全、全面、实时的智慧链接。 “资本通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资本指标等，形成资本大数据，制定资本解决方案，降低金融风险，实现高效融资、全球结算、结售汇和现金池。管理，为小微企业赋能、增值。

2、“平台+生态”成为新商业范式，聚焦多场景构建金融共享生态

物联网时代，面对体验经济、共享经济的发展趋势，海尔集团在战略、组织等方面进行颠覆性探索，打造以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态系统中所有相关方面的实现。各方共赢的增值，可以打破传统企业的封闭、固化状态，将其转变为平台型、生态型企业。

目前，海尔集团正在向服务平台企业转型，成为孵化创客的平台，通过这个平台，有雇佣关系的员工转变为创业合伙人。随着海尔“平台+生态”新业务范式的推进，集团的财务战略也发生了更深层次的变化。在此背景下，海尔集团以“共创、共享、共治”的核心理念为切入点，建立了全球财务共享平台——“财务云平台”。构建共生共赢的生态系统。锁。

生态系统整合会计、税务、融资、外汇、资金池、创客、客户、政府等社区，为海尔集团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、房地产平台、文化产业平台提供服务。高效的增值服务。

中国石油：从资金集中管理到大金库管理

大司库管理作为资本管理的升级版，受到国内大型企业集团的密切关注和积极实践，已成为集团财务管理和财务公司未来发展的重要方向。从资金集中管理到大金库管理，依托财务公司打造集团公司金融资源管理运营平台，优化产业链金融生态环境，进一步深化产融结合，有效提升能力服务企业集团和实体经济。作为资本管理的先行者和典范，中国石油从传统的集中资本管理发展到现代大资金管理，为中国企业集团的财务管理提供了宝贵的经验。

中国石油推进资金集中管理已有15年。采用资金结算中心、财务公司、石油资金封闭式运作、收支“资金余额集中—全部资金集中”“两步走”方式、境外资金集中管理、六主要措施包括债务集中管理。

资金结算中心。 20世纪90年代中期，随着生产规模的不断扩大，内外部资金使用中出现了财力分散、资金短缺与闲置并存、会员单位账户众多、结算渠道混乱等问题。为此，中国石油在各石油管理局设立了资金结算中心，在保持资金所有权不变的情况下，取消了二级单位的开户权。通过资金结算中心的建立，到1997年，集团公司已注销账户8000多个，资金沉淀现象得到明显改善。初步实现了财务控制的事前预算、事中控制和事后考核，也得到了当时国务院主要领导的青睐。的赞美。

财务公司。 20世纪90年代中期，面对资金分散、盈缺不平衡、融资渠道不畅等各种问题，如何有效集中资金，发挥集团规模优势，建立内部融资机制成为当时紧迫的问题。中国石油在借鉴国际跨国公司资金管理先进经验的基础上，引入产融结合理念，并于1995年及时成立财务公司，作为集团公司的“结算中心、资金管理中心和融资中心”。中心”（现已发展成为集团公司的“内部银行”和“金库平台”以及国资委指定的资金归集、结算、监控和金融服务“四大平台”和中国银行业监督管理委员会）。财务公司的成立取得了巨大成效，通过服务内部化实现了效益内部化，保证了资金管理的安全、规范、高效，有效保障了集团发展的资金需求。

油模关闭运行。中国石油天然气集团公司（以下简称“股份公司”）由于产业链长、上下游业务全面，内部单位之间以及与非上市公司的交易频繁。依靠银行进行油费结算时存在欠款和内部相互支付的情况。无法及时落实等问题。为此，中国石油依托财务公司结算平台，在股份公司内部实行油费封闭式结算。上下游企业利用财务公司结账，只转数字，不转资金，大大节省了频繁资金转账带来的效率损失。后来，这种模式也在非上市公司和股份公司中推行。通过油费封闭式运作，实现物流与资金流的协调统一，减少资金占用，降低资金成本，提高资金运作效率，解决油费拖欠问题解决了。

“两步走”实现收支两条线。中国石油集团公司上市后，借鉴国际石油公司的经验，实行“收支两条线”资金集中。考虑到产业结构的复杂性和总分行体系的特殊性，“两步走”实现了“收支两条线”。最初是余量浓缩，后来是全量浓缩。 “收支两条线”实现所有收入集中到总部，所有资本支出由总部按计划分配。通过“收支两条线”，进一步加强资金集中管理，加快资金周转，提高资金使用效率。 2004年，所有股份公司实现了“收支两条线”。 2007年，非上市公司开始实行收支两条线管理。

境外资金集中管理。随着中国石油海外业务快速发展、国际化程度不断提高，对海外子公司资本运作进行有效监管难度加大，资金安全存在诸多隐患。为彻底解决外汇资金监管问题，规避利率汇率风险，降低外汇融资成本，在国家外汇管理局的政策支持下，集团公司实行外汇资金集中管理通过财务公司平台，保障境外资金安全高效，提高资金效率。

集中债务管理。 “放权”时代，中国石油独立下属单位众多，企业成分复杂，债务人众多。因此存在债务规模过大、融资成本过高等问题。为此，中国石油实行债务集中管理，即集团公司统一融资。 、统一授信、统一银行关系管理。通过债务集中管理，有效加强债务整体管控，降低财务风险，降低整体资金占用和利息支出。

京东：互联网时代的敏捷资金管理

京东集团“智慧商业实体”的战略布局需要灵活敏捷的资金管理体系，统筹企业战略布局，以资金管理为核心的管控渗透为支撑。这也是集团公司在互联网时代构建敏捷资本管理体系的关键。

1、架构与资金管理各司其职，紧密相连。

随着京东集团业务的不断发展，京东集团根据业务和资金特点，建立了相应的资金管理框架。为了更好地支持集团全球业务拓展，适应互联网企业的行业特点，京东集团基金管理部下设基金业务部、基金共享中心、海外业务部、基金分析部、基金运营部、银行业务部、融资管理部。 ，并制定了明确的业务职责和流程。在此管理框架下，各职能部门各司其职、环环相扣，确保资金稳定运行，加强资金分析和规划，实现集团资金管理的集中化、精细化、流程化，努力形成集团资金管理的集中化、精细化、流程化。京东集团.业务快速增长的资本基础。

仅从基金交易、分析、运营角度来看，基金业务部、基金共享中心、基金分析部、基金运营部从规划、执行、分析、内控等诸多方面构成了京东基金管理的核心。基金交易的各个方面。闭环。

2、科技赋能资金管理互联网化

Group利用自己的技术研发优势，独立开发了一个完整的基金管理系统，该系统将集团的业务系统以及主要的银行收集和支付平台连接起来。它可以在交易规模上支持数万亿人民币，并确保有效，准确的日常基金运营。同时，专业系统模块研发以及操作和维护人员可以确保系统功能的扩展可以跟上业务发展的步伐。从交易的规模来看，Jingdong Group已经超过1万亿美元。如果没有强大的技术基础和良好的系统解决方案，则可以想象，基金经理将被困在效率低下且重复性的手动操作中。从基金管理的角度来看，基金管理因素存在确定性和不确定性。对于确定性因素，我们应该强调处理和标准化，并通过系统固化过程加强数据挖掘。对于不确定性，我们应该使用该系统来提供预警并加强风险控制，并连续更新数据分类，从而使资金报告的维度更加精致。 IT系统可以完全授权基金管理并提高管理效率和能力。

3。人才，以人为导向的未来基金管理

无论是为财政部的每个员工还是整个财政管理框架，提高工作效率和敏捷性都需要使合适的人处于正确的位置，并在正确的时间为正确的人提供必要的知识。和经验。基金管理具有强大的跨境属性，整合了财务，金融和技术，并且需要与业务场景相结合。

在人才培训方面，JD集团资本管理部门的资本运营部门的职责之一是绩效管理和人才培训计划。一方面，通过充分利用小组的培训资源和机构，包括JD大学，我们设置了相应的维度，并根据工作需求进行一些培训。另一方面，从运营管理的角度来看，工作轮换机制用于培养团队的业务能力。

《时报》要求更轻松，更灵活，更敏捷的组织和管理模型，以释放“数字 +组织”的无限魅力。从财务管理和运营的角度来看，还必须在组织模型和人才模型中不断应用数字手段和处理创新，以建立面向未来和敏捷的资本管理系统。